El riesgo operacional en minería aumenta por la falta de criterio estructural
Por Luciana Vignoli
Con más de 15 años de trayectoria en entornos de alta complejidad, Cecilia Sitarski analiza el “doble déficit” que atraviesa a la minería, de competencias y de criterio, y plantea que el problema es sistémico. Desde su experiencia en proyectos mineros de litio y operaciones industriales, propone el Diseño Sistémico como camino para reducir el riesgo operacional y habilitar decisiones críticas en el terreno.
La Ingeniería y la Operación fallan en su interacción con las personas y la cultura. Imagen ilustrativa de ACERO Y ROCA
En diálogo con ACERO Y ROCA, la especialista en Diseño Sistémico y Ejecución Crítica, Cecilia Sitarski, explicó que su recorrido profesional se desarrolló “en la intersección crítica donde la Ingeniería y la Operación fallan en su interacción con las personas y la cultura”, una experiencia que le permitió identificar patrones que impactan directamente en la ejecución en contextos de alta complejidad y riesgo.
“Como Licenciada en Relaciones Institucionales, mi base me dio una perspectiva privilegiada: la capacidad de diagnosticar el diseño de la estructura humana detrás de la ejecución técnica”, sostuvo. Desde áreas como RR.HH y Comunicación Organizacional, trabajó junto a técnicos e ingenieros en compañías con estándares de clase mundial, lo que le permitió comprender que “la cadena de valor es tan fuerte como su eslabón humano de mayor fragilidad”.
La mirada sistémica en la intersección de ingeniería y personas
Su vínculo directo con la minería se consolidó en el desarrollo de proyectos en Jujuy y Salta, donde participó en procesos de ramp-up en plantas litíferas. Allí, según explicó, pudo confirmar que “la implementación y la preparación de los equipos operativos no son solo un problema técnico, sino un entramado de varios frentes para abordar como un proceso de tiempos bien estipulados, constancia y contrastes permanentes a nivel humano y cultural”.
En ese sentido, remarcó que los sistemas productivos de alta exigencia requieren organizaciones capaces de sostener decisiones críticas en escenarios adversos, algo que no siempre está garantizado por el diseño actual de las estructuras internas.
El doble déficit: cuando la inercia estructural frena la ejecución
Existe un déficit de competencias técnicas y blandas, que surge de la brecha entre la formación académica y lo que exige la operación. Imagen ilustrativa de ACERO Y ROCA
Sitarski definió al “doble déficit” como “la manifestación visible de la Inercia Estructural que opera en el sector”, y advirtió que no se trata únicamente de la falta de personal. “Es una falla sistémica que se presenta en dos niveles simultáneos, generando un Riesgo Operacional en crecimiento”.
Por un lado, identificó un déficit de competencias técnicas y blandas, que surge de la brecha entre la formación académica y lo que exige la ejecución en terreno. Por otro, remarcó el déficit de criterio estructural, al que definió como “la incapacidad del sistema para habilitar al profesional a tomar la decisión correcta, a pesar de tener las habilidades”.
En ese sentido, señaló que la complejidad operacional y las condiciones adversas de los campamentos remotos “exigen un criterio rápido, pero el sistema está diseñado para que la persona espere la autorización de la cadena de mando”.
Cecilia Sitarski propone el Diseño Sistémico para reducir el riesgo operacional en minería.
Tribalismo y cortoplacismo: las barreras que bloquean el conocimiento
Al analizar el origen de esta problemática, Sitarski fue contundente: la causa principal no es la falta de entrenamiento, sino un modelo de liderazgo que dejó de ser funcional frente a los desafíos actuales de la minería.
Uno de los factores críticos es el tribalismo organizacional, que se manifiesta en “silos funcionales que protegen el conocimiento como una fuente de poder”. Esta lógica, explicó, bloquea la colaboración, debilita la transferencia de saberes y erosiona la capacidad de respuesta transversal ante situaciones críticas. A ello se suma el cortoplacismo, definido como “la prioridad constante de la producción inmediata por sobre la inversión en la infraestructura de habilidades”.
Según advirtió, el foco exclusivo en el cumplimiento del dashboard operativo (interfaz visual que organiza y presenta datos clave, como KPIs o métricas, de forma resumida e intuitiva) sacrifica la estabilidad del sistema a largo plazo y profundiza el desgaste del capital humano.
Las señales de alerta: del «ruido de pasillo» al potencial de fatalidad
Se necesitan alianzas entre gobiernos, sector educativo y empresas para garantizar la sostenibilidad del talento. Imagen ilustrativa de ACERO Y ROCA
Entre las señales que permiten detectar este problema, mencionó la “alta tasa de soluciones parche”, la rotación acelerada del mando medio y la falta de transferencia efectiva de conocimiento. También advirtió sobre la existencia de una “comisión de quejas no oficial”, donde los equipos recurren al “ruido-pasillo” ante la ausencia de canales formales que habiliten el pensamiento crítico.
“La consecuencia crítica es la acumulación de estas señales de agotamiento estructural que consume el criterio y desgasta el rendimiento”, afirmó, y agregó que este fenómeno se manifiesta tanto en oficinas centrales como en operaciones ubicadas a más de 4.000 metros sobre el nivel del mar.
Desde su mirada, el impacto del doble déficit no solo afecta la productividad, sino también la seguridad. “El efecto más grave es el aumento del potencial de fatalidad en los incidentes”, explicó, al describir cómo la “obediencia silenciosa” bloquea la acción preventiva cuando el sistema no respalda la toma de decisiones en el terreno.
Diseño sistémico: rediseñar el liderazgo para habilitar el criterio
Los modelos de liderazgo dejaron de ser funcionales frente a los desafíos actuales de la minería. Imagen Pixabay
Para Sitarski, la solución no es inmediata ni única. “Se requiere un Diseño Sistémico que no mire al pasado, sino que se ancle en la Ejecución Crítica de hoy”, sostuvo. Este enfoque implica intervenir tanto a nivel organizacional como social, rediseñando incentivos, estructuras de comunicación y modelos de liderazgo que prioricen el criterio por sobre la obediencia.
“El liderazgo debe centrarse en la habilitación del criterio”.
En ese marco, insistió en que “el futuro requiere de un Change Operational Readiness que sea diseñado y piloteado por la experiencia del senior local que conoce el terreno”.
Finalmente, concluyó que el rol de la consultoría no es reemplazar al liderazgo, sino fortalecerlo: “El rol de la consultoría es habilitar al líder local, no suplantarlo”. Una definición que sintetiza su mirada sobre cómo desactivar el doble déficit y reducir el riesgo operacional en la minería actual.