Desafío de los Proveedores Locales Mineros

Asimismo, el desafío de la interacción entre la industria minera y sus grupos de interés, incluyendo proveedores, comunidades locales, gobiernos y organizaciones sociales, puede ser caracterizado como un «problema perverso» (wicked problem), dada su complejidad, la multiplicidad de actores involucrados, la dificultad para establecer consensos y la naturaleza cambiante de sus dimensiones sociales, económicas y ambientales.

El concepto de ‘wicked problem’ aplicado al sistema de compras minero

Los proveedores mineros no son conscientes que sus luchas internas y sus egos personales perjudican al sector empresarial de sus provincias

El concepto de wicked problem fue introducido por Rittel y Webber (1973) para describir problemas complejos, sin soluciones claras ni definitivas. Se caracterizan por involucrar múltiples actores con valores e intereses diversos, estar interconectados con otros problemas y no permitir soluciones “verdaderas o falsas”, sino sólo mejores o peores. 

La gobernanza del sistema de compras en la industria minera refleja esta condición: los intentos de reformarlo modifican las relaciones entre actores, generan consecuencias inesperadas y requieren un abordaje integral. En Salta, o San Juan , esta complejidad se manifiesta en la interacción entre empresas mineras, proveedores locales, comunidades y el Estado, cuyas expectativas y capacidades son profundamente heterogéneas. 

1. El Juego de Coordinación 

En este tipo de juego, los actores (en este caso, proveedores locales) deben coordinar sus decisiones para lograr el mejor resultado colectivo. Sin embargo, existen múltiples equilibrios posibles y, en ausencia de mecanismos de comunicación o instituciones de apoyo, pueden terminar descoordinados.

Aplicación al contexto minero:

• Los proveedores podrían organizarse para ofrecer paquetes integrales de productos o servicios a una minera, generando sinergias.
• Sin embargo, la falta de espacios de coordinación, como clústeres industriales efectivos o redes empresariales activas, hace que esta posibilidad rara vez se concrete.

Resultado típico:

• Descoordinación, fragmentación del tejido productivo local y pérdida de competitividad frente a grandes proveedores foráneos.
  

  San Juan ha sufrido la división de sus proveedores locales en distintas cámaras, provocando que el compra local cada vez sea menor

2. El Dilema del Prisionero 

Este modelo describe una situación en la que dos actores pueden elegir entre cooperar o traicionar. La cooperación mutua ofrece un buen resultado, pero existe un fuerte incentivo para traicionar si el otro coopera. Si ambos traicionan, el resultado es peor para ambos. 

Aplicación al contexto minero:

• Dos proveedores podrían compartir información, coordinar precios o unir fuerzas en una licitación.
• Pero si uno decide competir de forma desleal (por ejemplo, bajando el precio para quedarse con el contrato), se rompe la posibilidad de cooperación.

Resultado típico:

• Pérdida de confianza, aumento de la competencia desleal y debilitamiento de las capacidades colectivas del ecosistema local.

3. El Juego del Ultimátum

Con el RIGI , el compra local desaparece y habrá que unir esfuerzos

En este juego, un jugador propone una división de un recurso y el otro puede aceptarla o rechazarla. Si la rechaza, ambos pierden. Este modelo refleja relaciones con asimetrías de poder y expectativas de justicia. 

Aplicación al contexto minero:

-Una empresa minera ofrece condiciones contractuales difíciles (bajos márgenes, plazos de pago largos) a un proveedor local.

-El proveedor puede aceptar por necesidad, aunque perciba las condiciones como injustas.

Resultado típico:

-Relaciones comerciales tensas, desincentivo a la inversión de largo plazo por parte del proveedor y posible pérdida de calidad o compromiso.

Conclusiones

 Síntesis Visual del Diagnóstico:

•  El sistema de compras reproduce dinámicas fragmentadas y poco colaborativas.
• La falta de coordinación entre proveedores debilita su poder negociador.
• Las condiciones impuestas por las empresas mineras perpetúan relaciones asimétricas.
• El entorno general no incentiva la construcción de confianza ni de redes estables.

 Responsabilidades clave para transformar el sistema:

Empresas mineras:

• Diseñar políticas de compras inclusivas que promuevan asociaciones entre proveedores.
• Transparentar sus procesos y criterios de selección.
• Evaluar positivamente el impacto local y el compromiso de largo plazo.

Gobierno:

• Establecer marcos normativos que incentiven la contratación local asociativa.
• Financiar e impulsar espacios de articulación entre actores.
•  Asegurar mecanismos de control y equidad en los procesos de licitación.
•  Aunque estas definiciones existen, su implementación efectiva y el seguimiento sistemático mediante indicadores de desempeño (KPI) son aún deficientes. Es fundamental fortalecer la capacidad institucional para garantizar que las políticas públicas no queden solo en el plano normativo, sino que se traduzcan en mejoras concretas en el territorio.
  

  Ing. Master José Gustavo De Castro Alem

Conclusión Final 

Un rediseño institucional del sistema de compras, que incluya incentivos claros para la cooperación, criterios de evaluación que valoren la asociatividad y una distribución más equitativa del poder de negociación, podría cambiar radicalmente el «juego» para los actores locales.