La minería sanjuanina atraviesa una etapa de expansión y exigencia sin precedentes. Sin embargo, en el camino hacia la consolidación, muchos proveedores locales se encuentran con una barrera invisible pero determinante: la gestión. Según datos de campo relevados por GCo Consultoría, firma liderada por las ingenieras Yanina Baldán y Eugenia Gutiérrez, la gran mayoría de las auditorías no se reprueban por falta de know-how técnico, sino por falencias en el ordenamiento interno.

Por Yenhy Navas

«Al trabajar con proveedores y empresas mineras, observamos que los principales obstáculos no suelen estar en la capacidad técnica, sino en la gestión», explica Baldán. La experta señala que muchas pymes operan correctamente en el terreno, pero carecen de «procesos documentados, registros trazables ni indicadores» que demuestren esa solvencia ante una operadora. El resultado es un «cuello de botella» que frena el crecimiento justo cuando el mercado demanda más.

El impacto financiero del desorden: Hasta un año de lucro cesante

Uno de los datos más contundentes que arroja el análisis de GCo es el impacto financiero y temporal de no gestionar la calidad desde el inicio. Existe una creencia errónea de que prepararse para una auditoría es un trámite administrativo que se resuelve días antes. La realidad de los números indica lo contrario.

«Cuando una empresa llega a una auditoría sin una gestión adecuada, el tiempo que se pierde en corregir errores después de fallar puede llevar entre 6 y 12 meses», detalla Baldán. Este lapso «muerto» no solo implica costos directos de horas hombre y consultoría de rescate, sino algo más grave: el lucro cesante. Durante ese año de correcciones, la empresa pierde oportunidades comerciales en un mercado que no espera.

En contraste, la planificación estratégica reduce drásticamente estos plazos. «Cuando la gestión se aborda correctamente desde el inicio, una empresa puede prepararse en plazos de 2 a 6 meses, con un proceso ordenado y sin urgencias», asegura la ingeniera. La diferencia de rentabilidad entre ambos escenarios es abismal.

Normas ISO: De la burocracia administrativa a la inversión estratégica

Para muchos empresarios pyme, las normas ISO (9001, 14001, 45001) siguen teniendo el estigma de ser «papelerío». Desde la consultoría proponen un cambio de mindset: dejar de ver la norma como un fin en sí mismo y empezar a usarla como una herramienta de negocios.

«Cuando las normas se aplican solo para cumplir, terminan generando burocracia. En cambio, cuando se integran a la gestión diaria, se convierten en una herramienta concreta para mejorar resultados», afirma Baldán.

La clave está en no forzar a la empresa a encajar en la norma, sino usar la norma para ordenar lo que la empresa ya hace. Esto permite:

• Anticipar problemas: A través de la gestión de riesgos.
  
• Reducir retrabajos: Menos errores operativos significan mejores márgenes.
  
• Decidir con datos: Pasar de la intuición a la gestión por indicadores.

«La idea no es sumar registros por cumplir, sino trabajar con información confiable que permita anticiparse a problemas», sintetiza la consultora.

Gestión ambiental: La evidencia como factor excluyente en licitaciones

En el ecosistema minero actual de San Juan, la gestión ambiental ha dejado de ser un «extra» para convertirse en un factor excluyente en las licitaciones. Las grandes operadoras necesitan mitigar sus propios riesgos, y para ello exigen proveedores que no solo prometan cuidado ambiental, sino que puedan probarlo.

«Las empresas ya no evalúan solo precio y capacidad técnica; buscan proveedores que puedan demostrar que trabajan de forma responsable«, advierte Baldán. Aquí es donde la sistematización hace la diferencia. Una gestión ordenada permite «responder con evidencia, no con promesas».

Tener los registros al día, los controles de campo ejecutados y los indicadores ambientales medidos da a las operadoras la tranquilidad de que su cadena de valor no generará conflictos con la comunidad ni con los organismos de control. «Una gestión ambiental sistematizada marca la diferencia porque da confianza», sentencian desde la consultora.

El factor humano: Liderazgo y cultura en una industria de hierro

Más allá de los procesos y los papeles, las empresarias ponen el foco en el eslabón más fuerte (y a veces el más descuidado): las personas. En una industria «dura» como la minería, el enfoque humano de la gestión técnica es el valor diferencial que permite sostener los sistemas en el tiempo.

«Nuestro enfoque humano no pasa por ‘bajar el nivel técnico’, sino por hacerlo comprensible y aplicable», aclara Baldán. Esto implica que cada operario, desde el administrativo hasta el técnico de campo, entienda por qué hace lo que hace.

El liderazgo femenino de las socias aporta una visión sistémica donde la comunicación clara evita errores y tensiones. «Cuando las reglas son claras y el equipo se siente parte, la empresa responde mejor», concluye. En definitiva, la calidad no se escribe en un manual; se construye en la cultura diaria de la organización.